Jan Carlzon: Lecciones de un gran estratega.

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A mitad de los años 80, la gran mayoría de los analistas de la industria aeronáutica coincidían en sus alabanzas a SAS, Scandinavian Airlines Systems. Jan Carlzon, su poderoso líder carismático había ganado la batalla de la transformación. En el proceso de cambio de una organización perdedora a otra con importantes beneficios, Jan se había convertido en una de las personalidades más relevantes en el ámbito de los negocios internacionales, y en todo un héroe a nivel nacional.

En definitiva la compañía había logrado sortear una crisis prolongada desde finales de los años setenta, donde su estrategia de reducción de costos continuada había deteriorado enormemente la calidad del servicio, arruinando su imagen frente a los clientes y avergonzando a su propio personal,  desmotivado ante la deriva que estaba tomando la compañía.

En cinco años, SAS, bajo el liderazgo de Jan, consiguió no sólo dar la vuelta a los penosos resultados financieros de la compañía que amenazaban su supervivencia, sino que logró situarla como la línea aérea favorita del mundo entre los pasajeros de negocios.

¿CUÁLES FUERON LOS ACIERTOS DE JAN?

I.- Interpretar adecuadamente el entorno exterior.-

En 1981 cuando Jan asume como Ceo, la industria se encontraba en un proceso de transformación. Los precios del petróleo aumentaron considerablemente, con el consiguiente incremento de las tarifas aéreas, el mercado comenzó a ralentizarse y la tecnología de las aeronaves, una de las principales ventajas competitivas de SAS, comenzó a equipararse. Igualmente a finales de los 70, se inició el proceso de desregulación de la industria en Estados Unidos incrementándose las operaciones internacionales.

No obstante, en aquélla época en Europa, el mercado se encontraba regulado, no había entrado en vigor el mercado único europeo, y los gobiernos nacionales establecían las condiciones para la operación de las compañías aéreas en cada uno de sus territorios, restringiendo la competencia de forma manifiesta.

Ante esta situación, la estrategia de SAS había consistido en una espartana reducción de costos en todas sus áreas, afectando a la calidad del servicio a los clientes. Según manifestó Knut Hagrup, presidente de SAS hasta 1978, las líneas aéreas habían sido las culpables de mal acostumbrar a sus clientes con servicios innecesarios.

Sin embargo, ante un mismo escenario, Jan va a ser capaz de interpretarlo de una forma drásticamente diferente, articulando una nueva estrategia ganadora para SAS.

II.- Orientarse hacia sus clientes.-  

Lo primero que hizo Jan al asumir como Ceo, fue solicitar a sus principales colaboradores información sobre sus clientes. En vez de interpretar lo que sus clientes necesitaban, decidió preguntárselo a ellos directamente. Carlzon descubrió que los pasajeros que más frecuentemente y más repetidamente viajaban con SAS eran los de negocios, y que además estaban dispuestos a pagar la tarifa completa. Igualmente averigüó que este segmento de clientes era el más exigente con los servicios de la compañía y el más rápido en cambiarse de aerolínea cuando ésta le disgustaba.

III.- Definir un claro objetivo.-

Con esta información, Jan prometió “convertir SAS en la línea aérea preferida para el viajero frecuente de negocios”, a partir de ahí, concentró sus esfuerzos en cubrir la mayor parte posible de sus plazas con viajeros de negocios con tarifa completa.

La idea en sí no era especialmente brillante, cualquier otro podría haberla concebido, lo que realmente fue novedoso, es la forma en que se implementó.

IV.- Construir capacidades.-

 A partir de ahí Jan se concentró en construir las capacidades necesarias para entregar su propuesta de valor, incidiendo en varios aspectos relevantes de la organización.-

a) Desarrollo de nuevos productos y servicios.- Introdujo importantes cambios en la oferta de SAS, entre los cuales destacaba “Scanorama”, salones de negocios en los aeropuertos que ofrecían salas de reuniones, duchas, equipos de oficina etc.. Igualmente aumentó la anchura de los asientos de los aviones para hacerlos más confortables, periódicos, revistas y bebidas gratis, y mejor servicio de comidas.

b) Ajustes en la oferta.- Se mejoró notablemente la puntualidad y se hiciercambios relevantes en el mix de la flota para adaptarla mejor a las necesidades de sus clientes. Igualmente se cambió radicalmente la imagen corporativa de la compañía, todos los aviones fueron pintados y redecorados, y se entregaron nuevos uniformes a todo el personal de primera línea, diseñados por Calvin Klein, con la finalidad de resaltar la profesionalidad de la compañía.

c) Nueva cultura.-“The most powerful messages are those that are simple and direct and can serve as a battle cry for people at all organizational levels….Anyone who is not given information cannot assume responsibility. But anyone who is given information cannot avoid assuming it..”

Inspirado en convertir a SAS en la línea favorita para su segmento de clientes, Jan redefinió el concepto de “buen servicio”, para ello no dudó en escuchar y trabajar conjuntamente con el personal que tenía contacto directo con el cliente, y descubrió que el factor humano era la palanca fundamental para entregar un buen servicio. Según Carlzon, cada empleado en contacto con el cliente disponía de 15 a 20 segundos para impactar en él, lo que denominó “ MOMENTS OF TRUTH”, en los cuáles la compañía se juega la posibilidad de fidelizar un cliente.

La nueva cultura suponía atender a cada cliente de forma individualizada enfocándose en atender sus necesidades particulares, para lo cual se otorgó plena autoridad al personal de primera línea, para tomar decisiones de forma autónoma respecto a la experiencia de cada uno de ellos, sin tener que solicitar autorización de la superioridad o seguir complejos procesos o políticas internas.

d) Cambios estructurales.- La implementación de la nueva cultura también demandaba cambios en la estructura de la organización, que pasó a invertir su pirámide situando en la cúspide al personal de primera línea, en contacto directo con el cliente, y debajo los demás departamentos que prestaban apoyo. Carlzon reemplazó a todos aquéllos ejecutivos que resistieron el cambio cultural, saliendo todos menos uno de sus catorce principales ejecutivos, y redujo el staff a lo largo de la organización. Finalmente cambió la estructura pasando de un modelo funcional centralizado a otra, en base a cinco unidades de negocio separadas, cada una con la autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones de manera más flexible.

e) Desarrollo de las personas.- Carlzon concebía el rol de los gerentes, como coaches, que apoyaban y motivaban a sus colaboradores. Se preocupo de forma concienzuda sobre el aprendizaje y desarrollo profesional de los equipos, diseñando programas de entrenamiento tanto para los directivos como el personal de apoyo en sus respectivas áreas de mejora, los cuales fueron incluso exportados a otras organizaciones.

V.- Comunicar de forma efectiva.-

“ My job is not to make business; my job is to ensure that other people can make business”. Jan era una gran comunicador. Para motivar a su equipo a hacer negocios, viajaba y participaba en reuniones de manera tan frecuente que se estimaba que la mitad del tiempo de su trabajo en el primer año lo dedicó al personal de primera línea. El mensaje era tan potente en términos de ejemplo, que se considera como de uno de los principales motivos por los cuales se produjo una transformación tan radical en la calidad del servicio al cliente.

Igualmente, Carlzon reforzaba sus mensajes de forma continua a través de publicaciones, e incluso libros internos, donde incidía en su filosofía de empresa.

VI.- Ser coherente con su estrategia.-

Una de las principales dificultades que afrontan los equipos directivos de las organizaciones es identificar cuáles son las oportunidades que deben ser aprovechadas y cuáles desechadas, para ello es necesario tener claridad sobre la estrategia, es decir, saber decir sí, pero sobretodo, saber decir NO.

En 1981, SAS recibió la entrega de cuatro airbuses con un costo de $ 120 millones, y tenía otros ocho pedidos, todos ellos correspondientes a la dirección saliente. Conforme a la estrategia anterior, fundamentada en el liderazgo en producto, la compra estaba justificada por el ahorro en costos de operación y la capacidad de los aviones que doblaban los de la flota de Boeing DC-9, que pretendían sustituir.

Sin embargo, Carlzon no estaba convencido de la nueva tendencia en la industria, ya que la operación con estas aeronaves obligaban a consolidar pasajeros en determinados aeropuertos, con la consiguiente reducción de vuelos directos y más retrasos en las conexiones. Carlzon consideró que estos cambios suponían graves inconvenientes para el segmento de clientes al cual se dirigía su oferta, el pasajero de negocios. Ordenó que estos nuevos aviones fueran alquilados a otras compañías o utilizados para vuelos charter, reincorporando la flota de Boeing DC-9 a las principales rutas.

Sin duda estas decisiones no fueron fáciles de implementar lo que demuestra la audacia y tenacidad de un gran líder. Sin embargo, a mediados de los 80 se enfrentó a su Moment of Truth, cambios regulatorios en la industria, nuevas demandas del personal, e incluso reacciones melancólicas de algunos de sus directivos, ponían nuevamente en jaque a la organización.

Jan debía reinventarse, definir un nuevo objetivo y hoja de ruta para la compañía que fuera ilusionante. ¿Estaría capacitado para liderar esta nueva fase de la organización? ¿Se necesitaría un nuevo estilo de liderazgo? ¿Puede un mismo líder adaptarse a diferentes circunstancias y guiar a sus compañías a nuevas fases de crecimiento y prosperidad?

 

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El experimento Milgram.- Lecciones de cultura corporativa

En 1961, Stanley Milgram un sociólogo norteamericano llevó a cabo un experimento social a través del cual pretendía determinar el grado de obediencia de los seres humanos a la autoridad. Durante el juicio a Adolf Eichmann, mano derecha de Hitler, por sus crímenes contra la humanidad, Milgram realizó su experimento con la finalidad de determinar si los terribles crímenes cometidos por los soldados nazis se debían a sus defectos personales, o si por el contrario, cualquiera podría llevarlos a cabo si las circunstancias externas fueran suficientemente poderosas.

https://www.youtube.com/watch?v=8rocRcUOwFw

Para ello, Stanley Milgram experimentó con personas, en grupos sucesivos de tres, donde uno actuaría como profesor con la finalidad de ayudar a mejorar la memoria de otra persona, el estudiante, de tal manera que cuando éste fallara en los ejercicios planificados, debería aplicarle, siguiendo instrucciones del jefe del experimento,  una descarga eléctrica apretando el botón del generador, pudiendo ésta llegar hasta los 450 voltios a medida que el estudiante iba cometiendo sucesivos errores.

El estudiante debía cometer errores premeditadamente lo cual desconocía el profesor, así como que aquél no sufría descarga eléctrica alguna. Por último, estaba el jefe del experimento, que actuaba como autoridad y guiaba su ejecución dando instrucciones al profesor para que este aplicara la descarga cuando el estudiante fallaba.

Durante el experimento se pidió opinión a un importante número de psicólogos los cuales determinaron que una décima parte de las personas, serían capaces de llevar el experimento hasta su fin, es decir, la descarga máxima que podría tener consecuencias letales.

Sin embargo, los resultados del experimento demostraron que dos terceras partes de las personas que actuaron como profesores llegaron hasta las últimas consecuencias, siguiendo instrucciones de quienes ellos entendían como autoridad.

Este experimento fue llevado a cabo posteriormente en el año 2009, arrojando resultados muy similares a los obtenidos por Milgram en 1961.

Lo que se pretendía demostrar no era tanto la maldad del ser humano, sino nuestra debilidad ante órdenes emitidas por la autoridad. Es decir, el miedo a desobedecer a la autoridad es tan poderoso que la mayoría de las personas son capaces de ignorar sus principios y valores y cometer las mayores atrocidades, sometiéndose a las órdenes de sus superiores.

El famoso psiquiatra austríaco, Viktor Frankl, superviviente de los campos de exterminio nazis, relata en su libro “El Hombre en busca de sentido”, como muchos oficiales que habían tenido conductas execrables con los prisioneros durante la guerra, al terminar ésta se comportaron de manera bondadosa con ellos. Simplemente el miedo a la desobediencia había terminado, y con ello, habían recuperado principios y valores humanos.

Suponiendo que las conclusiones del experimento sean ciertas, sus resultados nos arrojan algunas lecciones aplicables a la cultura de las organizaciones.-

1°.- La mayoría de las personas somos ovejas y no tigres.- Estamos equivocados si pensamos que nuestros principios y valores son inquebrantables y que guían todas nuestras actuaciones. Más bien lo contrario, las circunstancias externas cuando son poderosas tienen una capacidad de influencia en las personas mucho mayor que sus propias creencias. La mayoría de nosotros no somos dueños de nuestro propio destino, sino que aceptamos someternos a los estímulos y condicionantes externos.

2°.- El peligro de los liderazgos carismáticos.- Sin duda el carisma es un atributo muy relevante en el liderazgo de las personas, pero cuando éstas son inestables, con un ego excesivo y un desmesurado afán de poder, el efecto sobre la organización puede ser devastador.

3°.- Las culturas impuestas.- Cuando los principios y valores de la organización no son explicados, compartidos, debatidos y vividos de forma intensa por las personas que la conforman, es mucho más factible que los comportamientos nocivos tomen arraigo en la misma.

4°.- Las organizaciones cerradas.- Cuando las personas no sienten la seguridad psicológica suficiente para poder oponerse abiertamente a directrices o comportamientos que entienden contrarios a los valores propios o de la organización, o cuando estos son ignorados, o aún peor, denostados, estamos creando el caldo de cultivo para la propagación de una cultura perniciosa fundamentada en el servilismo y la obediencia sumisa a la superioridad.

5°.- El principio de “Accountability”.- Fomentar un espíritu de responsabilidad de las personas de la organización frente a sus actos y omisiones, es fundamental para crear culturas sanas donde cada uno de los colaboradores se empodera y asume las responsabilidades propias de su cargo. Impulsar el desarrollo de las personas es la mejor forma de evitar el fenómeno Milgram, donde éstas se someten a la autoridad, huyendo de la responsabilidad de sus propios actos.

¿Consideras que el fenómeno Milgram está presente en tu organización?

 

El empresario bipolar

Hace unos meses conversando con un amigo y cliente respecto de las razones por las que la alta gerencia no asumía y aplicaba las herramientas de gestión que habíamos diseñado conjuntamente,  se produjo un hecho muy curioso.

Durante horas estuvimos analizando las posibles causas, por las que los cuadros de mando definidos por cada una de las áreas para implementar la estrategia, no eran vividos ni alimentados por los diferentes equipos. No se trataba de que la compañía no ejecutara la estrategia o que actuara de una forma contraria a la misma. Los diferentes departamentos estaban alineados y actuaban adecuadamente, pero de una forma instintiva, no eran conscientes de las razones por las cuales realizaban esas acciones, y no utilizaban las herramientas de gestión definidas en el día a día de su labor profesional.

Lo extraño de la situación era que éstas no habían sido impuestas, sino que fueron trabajadas y realizadas por ellos mismos, por lo que parecía un contrasentido que después del tiempo empleado en confeccionarlas, fueran ignoradas en la práctica.

Los primeros argumentos que encontramos fueron los referentes a la complejidad, quizás los cuadros diseñados eran poco amigables para su consulta e implementación cotidiana,  a lo mejor no habíamos empleado el tiempo suficiente en transmitir y hacer comprender la relevancia de la gestión estratégica para el desarrollo de la organización, quizás los incentivos no estaban demasiado alineados con los objetivos que pretendíamos conseguir…

Otros de los razonamientos que surgieron fueron los referentes a la escasez de tiempo de los principales directivos, el gran volumen de trabajo diario, y la tendencia inevitable de los ejecutivos en centrarse en las cuestiones operativas del negocio.

Sin lugar a dudas, este es un tema prioritario y recurrente en la mayor parte de las organizaciones. Según diferentes estudios realizados, de las tres grandes áreas de gestión de un directivo, estratégica, del entorno y operacional, ésta última acapara el 80% del tiempo de los profesionales, repartiéndose el resto en partes iguales, a la comprensión y relación con los stakeholders y al pensamiento estratégico.

Teniendo esto en cuenta, y la irrefrenable tendencia que todos tenemos a instalarnos en nuestra zona de confort, comprendimos que éste era uno de los principales argumentos que explicaban el escaso entusiasmo de los cuadros directivos por los nuevos sistemas de gestión.

Sin embargo, éste análisis nos condujo a una reflexión más profunda, sobre las causas por las cuáles habíamos desplegado todas esta batería de medidas, y qué diferencia aportarían respecto de la forma de actuar previa de la organización, más intuitiva y basada en la experiencia y conocimientos previos de sus personas.

Lo curioso de esta dialéctica es que se produjo tres años después de haber comenzado el proceso de revisión estratégica, y en plena fase de ejecución. Encontramos argumentos que soportaban la idoneidad de los sistemas definidos, fundamentalmente relacionados con el alineamiento, la eficiencia y el conocimiento estructural de la organización, más allá del propio de cada uno de los miembros que la integran.

A partir de ahí, revisamos también el grado de asunción de otras herramientas de gestión, como los procesos, los perfiles de cargo, los sistemas de evaluación de desempeño…, y comprobamos el mismo patrón de comportamiento, la renuencia constante de los equipos directivos a cambiar su forma de gestionar y adecuarse a nuevas formas de gestión.

Finalmente, esto nos condujo a la última pregunta, que cayó como una reflexión propia. Si esto es así, ¿dónde recae la máxima responsabilidad para que la organización sea capaz de asumir nuevos métodos de gestión?

Parece claro que en el cargo de gerente general, cuyo principal rol es velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, implementando para ello las herramientas de gestión oportunas.

Esto puede ser evidente en las empresas donde la propiedad y la gestión están separadas, pero no lo es tanto, cuando ambas confluyen, y cómo en este caso, el único propietario es a la vez gerente general de la compañía.

Sin duda, al confluir ambos roles, en la parte correspondiente a la gestión, la gerencia general había asumido el mismo papel que los demás cuadros directivos y se había visto influido por los mismos argumentos definidos anteriormente para explicar las razones por las que éstos no aplicaban las nuevas formas de gestión. Él mismo, se había convertido en parte del problema, no de la solución, arropado además por la inexistencia de un órgano superior que exigiera unos nuevos métodos de gestión, pudiéramos decir más profesionalizados.

Igualmente, en su carácter de propietario, incidía en la gestión diaria de la compañía, cuestionando muchas de las directrices estratégicas definidas, lo que a su vez ahondaba en la confusión de sus directivos y en la ausencia de foco en implementar las acciones definidas y los sistemas de gestión correspondientes.

Realmente nos encontrábamos ante una situación de bipolaridad, donde ambas conductas eran necesarias y positivas, pero que exigían fuentes y cauces diferentes de análisis y expresión. La gerencia debía gestionar y la propiedad debía seguir cuestionando y curioseando.

Lo positivo del caso fue que la decisión no fue impuesta, sino que fluyó de una manera natural a través de un proceso de reflexión conjunto, lo que ayudó a crear las estructuras propias para cada uno de los roles así como los cauces de comunicación y coordinación con las distintas áreas de la organización.

El tiempo transcurrido era irrelevante en este caso. Todos conocemos y apreciamos el valor incuestionable de las decisiones cuando éstas emanan de nuestro propio convencimiento.

THE LEAN PERSON

En los últimos años, en la disciplina del management nos hemos acostumbrado a escuchar términos como “lean management”, o “lean start-up”, por citar algunos, que están relacionados con una forma de gestionar y de organizarse magra, enjuta, ligera o sencilla, calificativos que concuerdan con la traducción al español de la palabra inglesa “lean”.

Sin duda, la simplicidad en las organizaciones y en la gestión empresarial es una virtud, ya que ello limita la burocratización y el desarrollo de jerarquías demasiado complejas que atenazan el cumplimiento de la función propia de las organizaciones y pone en riesgo su capacidad de reacción ante los cambios en el mercado y su entorno.

La principal cuestión es determinar la causa por la que las organizaciones en general, ya sean empresas, asociaciones, estados, sistemas etc.., tienden, con el tiempo y a medida que van creciendo y desarrollándose,  a complicarse, a crear estructuras y sistemas de relación endogámicos, diseñados para servirse a sí mismas, pero que las alejan de los fines que le son propios, así como de los de las personas que las conforman.

En definitiva se convierten en seres autónomos que luchan y se defienden ante las amenazas internas y externas. La estructura se convierte en el ser más poderoso capaz de fagocitar todo aquello que ponga en riesgo su grandiosa existencia.

Según Kotter, se trata de un mal sistémico, imposible de ser evitado, y que sucede a todas las organizaciones, por el crecimiento y el mero transcurso del tiempo. Estas nacen magras, sencillas, ligeras, pero el paso del tiempo las va convirtiendo en  pesadas, burocráticas, jerárquicas.

Si uno analiza también otras estructuras como son los estados, vemos que en su etapa inicial son sencillos, con escasas estructuras, y donde las relaciones entre las personas son prácticamente planas, pero conforme crecen y se desarrollan, aparecen los niveles, las jerarquías y la complejidad. El estado se sirve a sí mismo, pero deja de tener sentido para las personas que lo conforman y sustentan.

Siendo todas las organizaciones, agrupaciones de personas, cabe preguntarse si el verdadero problema de la complejidad, es el propio ser humano en sí mismo. Parece ser que conforme vamos creciendo y madurando en todos los niveles, tanto en edad como en desarrollo económico, nos vamos complicando, en cuanto a intereses, formas de relacionarnos, manejo del poder, autoridad…, convirtiéndonos en seres complejos, jerárquicos, burócratas.

Regresando al pensamiento de Kotter, él asocia la innovación a estados de agilidad, velocidad, simpleza, y por tanto, concluye que las organizaciones maduras no están capacitadas para innovar, si no realizan una especie de “regreso al futuro”, se reinventan generando lo que denomina un sistema dual, donde conviven dos sistemas de gestión diferenciados, uno rápido, ligero y veloz, similar a los propios de los primeros años de vida, con otro ordenado, eficiente, jerárquico.

Comparándolo con las personas, vemos que sucede algo similar, son los niños, los que muestran una mayor capacidad innovadora, por su frescura, imaginación, y la ausencia de prejuicios y paradigmas que sesgan y limitan nuestra percepción de la realidad. Es por ello, que los grandes creadores maduros, hablan también de un “regreso al futuro”, una vuelta a un estado anterior, libre de todas las complejidades y ataduras que vamos creando en la vida.

Lo positivo de esta evolución parece ser que tiene un límite y que siguiendo la teoría del péndulo, o de la acción-reacción, cuando la complejidad llega a estados supremos, se produce el efecto contrario, volviendo a la simplicidad más básica. Quizás el exceso y sobresaturación en que vivimos en el mundo actual, está propiciando el “go back to basics”, que han emprendido algunas de las compañías más exitosas de la actualidad, como Uber, Airbnb, Ebay, y otras muchas, dentro de lo que se denomina la economía colaborativa, y que en definitiva es una vuelta a la época del intercambio.

Si como dicen esta va a ser la nueva normalidad, quizás no hagan falta tantas alforjas para este viaje, y debiéramos preguntarnos por qué no mantenernos “lean”, sencillos, magros, enjutos…, como en un principio, más apegados a nuestro verdadero propósito.

 

 

 

¿QUÉ ES LO QUE ESTÁ EN JUEGO?

Leyendo el libro de John Kotter “Acelerar”, me llamó la atención que dedica un capítulo precisamente a abordar bajo esta cuestión, la escasez de miras de los diferentes niveles de la organización en cuanto al impacto que puede tener en la misma la ejecución de un proyecto estratégico.

Concretamente, el caso que ilustra Kotter es el referente a una compañía de servicios profesionales con una alta participación en el mercado, que ante una situación de estancamiento e incertidumbre, vislumbra la posibilidad de generar una gran ventaja competitiva a través del lanzamiento de un producto novedoso. No obstante para poder hacerlo realidad, la iniciativa conlleva otros proyectos, como adquisiciones de competidores y el desarrollo de un sistema de tecnología de la información de recursos humanos a nivel global con el objetivo de proporcionar en tiempo real información exhaustiva sobre los costos de personal.

Al ejecutarse este último proyecto se ponen de manifiesto los problemas habituales que sacuden a las grandes compañías con estructuras jerarquizadas de distinto nivel. A través de la pregunta ¿QUÉ ES LO QUE ESTÁ EN JUEGO? Kotter va desgranando desde abajo hasta arriba la ausencia de información, comunicación y especialmente de consideración respecto de la relevancia y el impacto que un proyecto estratégico de éste tipo puede tener en la organización, incluso en sus niveles más altos. La ausencia de respuestas coherentes a esta pregunta, desde el personal de campo hasta la dirección ejecutiva, termina provocando un gran fracaso ilustrado en la pérdida de la oportunidad y un descalabro económico de gran envergadura.

Pensando sobre ello, me viene a la cabeza las reflexiones de Patricio del Sol, en su libro “Ganar por Suerte” (Chile 2016), en el cual trata sobre la ley de la trivialidad, de Murphy, donde plantea que el esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a su importancia.

De acuerdo con esta ley, las decisiones más importantes como la inversión de 300 millones de dólares en Tombuctú por parte de una empresa o la elección de una carrera profesional por parte de un joven egresado, reciben menos atención que las decisiones más triviales, como la del modo de reproducir cien copias de un documento (fotocopia o impresión láser), la elección de la tienda donde comprar el microondas para la oficina o el diseño o texto de un folleto.

Las decisiones triviales se prestan para un análisis minucioso y acabado (se puede calcular exactamente si es más barato hacer cien fotocopias o cien impresiones láser), por lo que analizarlas da a los ejecutivos una sensación placentera de precisión. En cambio las más estratégicas, como las de invertir en Tombuctú, son mucho más complejas. Para evaluarlas hay que predecir el futuro incierto en innumerables aspectos.

Bajo la ley de la trivialidad, el mismo ejecutivo que con calma y precisión justificó la decisión de imprimir en láser las cien fotocopias toma sus decisiones estratégicas más apresuradamente razonando: “Esta decisión es demasiado complicada para ser analizada y sus consecuencias son totalmente impredecibles…. Bien, hagamos la inversión en Tombuctú”.

Estos ejemplos extremos, creo que nos sirven para reflexionar en qué medida la ley de la trivialidad se da en nuestras organizaciones, y a riesgo de poder pensar que esta ley no es real, creo que a todos nos trae a la mente situaciones similares.

En las organizaciones tradicionales diseñadas para ejecutar, la palabra “estrategia” es sinónimo de pereza, de analizar, estudiar, estrujarse la cabeza y cuando la carga de trabajo es elevada y los incendios surgen por doquier, preferimos refugiarnos al calor de las operaciones cotidianas, bajo el pretexto de la urgencia.

Quizás sea esto lo que explica que de las tres grandes áreas de actuación de un directivo, gestión estratégica, gestión del entorno y gestión operativa, la mayor parte de ellos dedica demasiado tiempo a la tercera, y muy poco a la segunda, y especialmente a la primera.

También pudiera estar la razón en la falta de conocimiento de lo que supone una decisión estratégica. Como manifiesta Pankaj Ghemawat (Harvard 1991), “las decisiones más estratégicas, son las más irreversibles, son las que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de una decisión determina su importancia”.

Tomando como ejemplo el caso que exponíamos de Kotter, evidentemente todo el escalafón de la organización desde abajo hasta arriba, fue incapaz de comprender la relevancia de las decisiones que estaban adoptando, y el carácter irreversible de las mismas, lo que tuvo como consecuencia la pérdida de una oportunidad histórica para desarrollar una ventaja competitiva, la cual fue finalmente aprovechada por la competencia.

La próxima vez deberemos preguntarnos de una forma consciente ¿QUÉ ES LO QUE ESTÁ EN JUEGO?

EL MOMENTO EUREKA

La historia cuenta que Arquímedes pronunció esta palabra tras descubrir que el volumen de agua que asciende es igual al volumen del cuerpo sumergido. Esto le llevó la solución al problema de medir el volumen de cuerpos irregulares y le permitió saber si la corona del rey Hierón II estaba hecha de oro puro al calcular su densidad a partir de la masa ya conocida. Este hallazgo lo habría realizado mientras se encontraba sumergido en la bañera y tal fue su alegría que salió corriendo a las calles de Siracusa desnudo gritando ¡Eureka! (‘¡Lo he descubierto!’).

El efecto eureka (también conocido como visión o epifanía) se refiere a la experiencia humana común de comprender de repente un problema o concepto previamente incomprensible. Algunas investigaciones describen el efecto eureka como una ventaja de la memoria, pero existen contradicciones acerca de dónde se produce exactamente en el cerebro, y es difícil predecir en qué circunstancias se puede producir. (Wikipedia).

Sin duda los que hemos sentido el placer de experimentar este efecto, sabemos que viene seguido, tal como narra la historia de Arquímedes de un periodo posterior de excitación al haber conseguido comprender o resolver algún problema o enigma.

Según cuentan los científicos el ser humano es cómodo por naturaleza, nuestro cerebro no está programado para el pensamiento y análisis profundo, sino asociativo, de tal manera que ante un objeto o estímulo nuevo, tiende a buscar en su archivador similitudes con experiencias pasadas, con la finalidad de encontrar automatismos que eviten el exceso de consumo de energía que supone el análisis de algo novedoso.

Es por esto, que cuando experimentamos este efecto, sentimos momentos de clarividencia y esplendor absolutos.

Si esto es así, creo que todos merecemos en nuestra vida experimentar el momento “Eureka”, ese instante en el cual comprendemos cual es el propósito de nuestra existencia, el sentido de nuestras vidas.

Cada uno de nosotros podemos encontrarlo, pero no es una tarea sencilla, lo primero que se requiere es la voluntad, la inquietud por dotar a nuestras vidas de un objetivo superior a la mera existencia, que nos haga sentir ese placer, esa felicidad que expresaba Arquímides.

Victor Frankl, en su famoso libro “El Hombre en busca de sentido”, narra cómo hasta en las peores condiciones a las que puede ser sometido un ser humano, en un campo de concentración, privado de libertad, expuesto a situaciones de extrema violencia y desprecio, es posible encontrar un sentido a tanto sufrimiento, a una vida que vista desde la lejanía del tiempo, parece carente del menor asidero, un calvario que muy pocos lograron asumir.

Sin embargo, no todos nosotros tenemos esa inquietud. Son muchas las personas que no sienten esa necesidad superior de encontrar un propósito a su vida, y son capaces de encontrar la felicidad en cuestiones más livianas que la existencia nos proporciona.

Esto sucede también con las organizaciones. Son muchas las que transitan por su vida, sin nada que aportar, son simples comparsas de las industrias o mercados donde participan. Algunas de ellas, incluso desde su concepción, nacen con este espíritu, ser meros acompañantes, sin un propósito claro, simplemente no dañar a los demás y que estos les permitan continuar con su aburrida existencia. Al igual que la parábola de las ovejas y el tigre, estas organizaciones, se comportan como ovejas, solo reaccionan ante estímulos, pero no son capaces de generar iniciativas, de rebelarse y liderar su propio destino.

Por el contrario hay otras muchas organizaciones que sí tienen ése ansia, ése espíritu de encontrar su propio camino, su propio modelo, que las convierta en protagonistas de su destino. Aún así, no resulta sencillo experimentar el efecto “Eureka”, y aunque éste se persiga de forma insistente, suele tardar en llegar.

Recientemente, tuve la ocasión de presenciar una manifestación de placer y algarabío por parte de un cliente. Después de tres años de arduo trabajo estratégico, por fin fue capaz de encontrar el sentido a toda la organización. Desde el propósito de su existencia, hasta el modelo a través del cual desarrollarlo.

Este momento “Eureka”, se ha traducido en una clarividencia absoluta respecto de lo que debe ser y no ser la organización, la forma de construirlo, y sobre todo en un mensaje sencillo, nítido que fluye por todos los poros de la organización, desde la cabeza hasta sus pies. Cuando este momento se experimenta, la complejidad que sin duda envuelve a todas las organizaciones, se transforma en claridad, sencillez, fluidez.

Sin embargo, una vez alcanzado el éxtasis, es difícil mantenerlo. La historia da cuenta de numerosas compañías exitosas que perdieron su sentido en el largo caminar. Las presiones internas y externas, muchas veces tienen efectos muy perniciosos, si no mantenemos siempre vivo el espíritu de autenticidad y somos disciplinados ante las numerosas tentaciones que se nos presentan.

Las presiones externas, habitualmente surgen en forma de aparentes oportunidades del mercado, que son difíciles de gestionar tanto por el miedo a que sean aprovechadas por otros actores, como por la propia presión interna de la organización, que busca en el crecimiento a corto plazo, su propia salvaguarda, y por qué no, la satisfacción de necesidades personales, normalmente a través de incentivos económicos perversos.

Sólo aquéllas que entienden que no todas las oportunidades del mercado, son nuestras oportunidades, y que son capaces de mantener vivo su espíritu y controlar las presiones internas para desviarse del mismo, son capaces de seguir experimentando el efecto “Eureka”.

 

 

 

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.- LABERINTO DE PRIORIDADES

Las organizaciones, como los humanos, son seres complejos que a lo largo de su ciclo de vida se ven afectadas por crisis existenciales. La contradicción entre lo que pretendemos ser y lo que realmente hacemos en el día a día, la aversión al riesgo, el conflicto entre nuestros objetivos individuales y los correspondientes a los grupos sociales a los que pertenecemos, son algunos de los aspectos que, como los seres humanos, viven las organizaciones de forma cotidiana. En definitiva, las empresas no son más que grupos de personas que generan bienes y servicios que satisfacen las necesidades de otras personas.

En este contexto la planificación estratégica surgió como una herramienta útil para guiar a la organización a encontrar salidas a sus crisis existenciales a lo largo de su ciclo de vida, facilitando el debate interno para definir lo que somos, lo que pretendemos ser, los valores que nos inspiran, y dónde y cómo queremos desarrollar nuestra acción para cumplir con los grandes objetivos organizacionales.

Este proceso que habitualmente se realiza de forma periódica pretende refrescar o redefinir la identidad de la organización, que por inercia de la acción humana y las dinámicas de los mercados, tiende a difuminarse con el transcurso del tiempo, además de proveer un marco de acción coherente para la organización, consonante con su identidad y objetivos.

Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos se incumplen. Entre las causas comunes de fracaso, se señalan la falta de participación, el error en los análisis de partida, la ausencia de comunicación adecuada, el escaso alineamiento, o la debilidad de las herramientas de control y seguimiento.

En la realidad, son muchos los directivos y empleados que manifiestan desconocimiento o falta de claridad respecto de la estrategia de su compañía.

Los estrategas somos conscientes de la complejidad del análisis estratégico, y a la vez, de la necesidad de construir capacidades de pensamiento estratégico en las organizaciones, que precisamente eviten la tendencia a la dispersión y la pérdida de identidad que experimentan con el transcurso del tiempo.

El principal obstáculo, no obstante, se produce por la propia naturaleza humana, y nuestra aversión al pensamiento y análisis profundo. Nuestro cerebro está programado para asociar, de tal manera que ante un objeto o estímulo nuevo, tiende a buscar en su archivador similitudes con experiencias pasadas, con la finalidad de encontrar automatismos que eviten el consumo de energía que supone el análisis de algo novedoso.

El ser humano busca por tanto, aquello que le es confortable y familiar, y de ahí se desprende nuestra aversión natural al riesgo y a enfrentar cambios en nuestra forma de pensar o actuar, lo que supone una limitación intrínseca para el desarrollo del pensamiento estratégico en las organizaciones.

Si reconocemos que el análisis estratégico es una disciplina compleja por las variables que engloba y a ello le añadimos la predisposición natural a buscar los automatismos y las zonas de confort, debemos concluir que es necesario simplificar la estrategia para que pueda ser comprendida y bienvenida por parte de las personas que deben ejecutarla.

PRIORIDADES.-

Una de las principales dificultades que afrontan los directivos y empleados es precisamente establecer prioridades, tanto en cuanto a líneas de acción, como en cuanto a las funciones y tareas propias de cada cargo, lo que produce una falta de alineamiento entre los objetivos y las acciones a realizar.

Los estrategas reconocemos la dificultad que entraña establecer prioridades, ya que la consecución de los objetivos fijados conlleva la ejecución de diferentes estrategias que habitualmente se apoyan y refuerzan unas a otras, por lo que posponer alguna de ellas o priorizar unas sobre otras puede poner en peligro la consecución de los objetivos definidos.

Sin embargo, la experiencia nos dice que es necesario definir prioridades para facilitar la comprensión y la ejecución por parte de los directivos y empleados. Habitualmente, es posible encontrar alguna estrategia que es clave y cuya ejecución sirve de tractor del resto o al menos condiciona la ejecución de las demás, especialmente cuando se trata de la construcción de capacidades internas de la organización.

En este caso, una vez identificada, debemos poner todo nuestro empeño en clarificar, comunicar, controlar e incentivar su cumplimiento.

CÓMO LO HACEMOS?

Lo primero es determinar los departamentos, cargos, funciones y personas, responsables del éxito del proyecto. Ellos deben ser los encargados de definir un plan de acción concreto para la ejecución de la estrategia prioritaria. Este plan de acción deberá contener hitos parciales, que permitan evaluar su grado de cumplimiento, así como los indicadores de desempeño, plazos, y responsables de cada una de las acciones.

Igualmente, determinaremos qué capacidades son críticas para el éxito del proyecto, entendido como los recursos tanto tangibles como intangibles que sean necesarios, acompañado por un mapa de responsabilidad e influencia dentro de la organización, definiendo los mecanismos de coordinación y reporte interno para una correcta ejecución y éxito de la iniciativa aprobada.

Todo ello deberá acompañarse de un adecuado plan de comunicación que refuerce la importancia del proyecto a través del compromiso manifiesto de la alta dirección con su ejecución.

Finalmente se reforzará la acción a través del seguimiento permanente y el apoyo al equipo responsable tanto en el desarrollo de las competencias como en la motivación necesaria para lograr los objetivos previstos.

ALINEAR PRIORIDADES.-

Uno de los principales conflictos que se producen en las organizaciones es la diferente perspectiva entre los distintos escalafones respecto del valor que aportan las diferentes funciones de un cargo. Es decir, lo que es relevante para un directivo, no es visto como tal por sus colaboradores, por lo que es necesario alinear las prioridades, más allá de las descripciones formales de cargo.

Para ello es muy importante que cada responsable con sus colaboradores examinen sus roles, y establezcan prioridades en las funciones que ejecutan que sean consistentes y coherentes con la estrategia definida, contribuyendo a la generación de valor para la organización.

En este análisis, deberemos considerar las motivaciones de los colaboradores, definiendo las áreas de mayor contribución a la empresa y su relación con el interés personal de cada uno de ellos, clarificando su consideración respecto de las áreas más relevantes, ayudando a comprender mejor su rol y aportación, así como las acciones a realizar tanto en los aspectos que existe alineamiento, como en aquéllos en que se manifiestan diferencias.

En definitiva, simplificar, priorizar, comunicar y alinear, son los aspectos clave para una exitosa implementación de la estrategia.